零风险CRM项目管理

1 (p0-1): 第一部分 为CRM建立现实的基础
1 (p0-2): 第一章 被夸大的事实
1 (p0-3): 1.1 一条捷径
2 (p0-4): 1.2 进入谷底
4 (p0-5): 1.3 CRM失败的原因
8 (p0-6): 1.4 是否应该责怪销售商和咨询顾问
13 (p0-7): 1.5 谨慎查验：是客户的问题吗？
15 (p0-8): 1.6 高额赌注
17 (p0-9): 1.7 B2B（企业对企业）——或称基本要素
18 (p0-10): 1.8 CRM的成本
20 (p0-11): 1.9 先投资，再思考
21 (p0-12): 1.10 BPR——关于未来
24 (p0-13): 1.11 CASE和CRM的基本类推
29 (p0-14): 1.12 本章小结
31 (p0-15): 第二章 CRM101——基本要素
31 (p0-16): 2.1 客户生命周期
32 (p0-17): 2.2 客户生命周期中的过程
34 (p0-18): 2.3 过程的标准
35 (p0-19): 2.4 从公司的角度看CRM
36 (p0-20): 2.5 从客户角度看CRM
39 (p0-21): 2.6 从系统角度看CRM
41 (p0-22): 2.7 本章小结
42 (p0-23): 3.1 是否应该考虑实施CRM
42 (p0-24): 第三章 CRM的组织准备
42 (p0-25): 第二部分 CRM成功的关键因素
43 (p0-26): 3.2 客户的成熟度
45 (p0-27): 3.3 过程的完善度
48 (p0-28): 3.4 系统的完善度
49 (p0-29): 3.5 人及其动机的成熟度
51 (p0-30): 3.6 解读新公司创造的神话
53 (p0-31): 3.7 组织的准备程度
55 (p0-32): 3.8 本章小结
58 (p0-33): 第四章 可衡量收益的真实商业案例
58 (p0-34): 4.1 商业案例
59 (p0-35): 4.2 对ROI进行衡量
61 (p0-36): 4.3 本章小结
62 (p0-37): 第五章 可信赖的积极决策者
62 (p0-38): 5.1 贡献或牺牲
63 (p0-39): 5.2 现实中的决策者愿意承担吗？
63 (p0-40): 5.3 为何CEO不能是决策者
65 (p0-41): 5.4 典型的指导委员会
65 (p0-42): 5.5 本章小结
66 (p0-43): 第六章 实际项目的范畴
66 (p0-44): 6.1 CRM是过程，而不是结果
67 (p0-45): 6.2 如何确定阶段性的步骤
69 (p0-46): 6.3 本章小结
70 (p0-47): 第七章 实际预算
70 (p0-48): 7.1 为什么多数CRM项目都会出现资金短缺的问题
71 (p0-49): 7.3 资本支出和经营支出
71 (p0-50): 7.2 年度预算还是生命周期预算
73 (p0-51): 7.4 进行预算的部分
81 (p0-52): 7.5 谁应该拥有预算：IT还是业务
82 (p0-53): 7.6 分别预算试验阶段和生产阶段
83 (p0-54): 7.7 试验成功前不要进行大宗的软件许可证交易
84 (p0-55): 7.8 最终期望数字
84 (p0-56): 7.9 本章小结
86 (p0-57): 第八章 成功管理国际性的CRM项目
86 (p0-58): 8.1 国际性项目具有其固有风险性的原因
89 (p0-59): 8.2 国际性CRM项目是否有意义
98 (p0-60): 8.3 启动国际性CRM项目的理由
99 (p0-61): 8.4 国际性项目成功的关键因素
120 (p0-62): 8.5 本章小结
121 (p0-63): 第九章 概念验证和引入的试验
121 (p0-64): 9.1 为什么试验是绝对的先决条件
122 (p0-65): 9.2 为什么试验对销售部门来说必不可少
123 (p0-66): 9.3 试验应该实施多久
124 (p0-67): 9.4 试验的范围要小，即使失败也“可接受”
125 (p0-68): 9.5 坚持范围和目标基础，确保尽快得到结果
127 (p0-69): 9.6 不要对试验进行集成
127 (p0-70): 9.7 灵活掌握是否进行UAT
128 (p0-71): 9.8 如何选择试验团体、地址或地区
130 (p0-72): 9.9 将国际性试验限制在一个国家内
130 (p0-73): 9.10 本章小结
132 (p0-74): 10.1 销售经理的引入为何如此重要
132 (p0-75): 第十章 通过销售经理引入
133…